很多企业从内心非常希望人力资源可以成为他们的战略伙伴。但一个人力资源工作者从初入企业到深入了解业务及文化，并能真正深入到公司战略及业务中， 至少需要3年的时间。所以要谈及如何管理员工离职，HR自身首先要能管理好自己的职业生涯。如果连HR自己都hold不住，凭什么让其他员工hold住？
案例：
时值年初，大家都为一件事困惑着、忙碌着、思考着，这件事就是“跳槽”。先来看两个案例：
案例一：一位企业中的HR，每1-2年跳槽一次，每次跳槽的涨薪平均在30%以上，明显高于企业中正常的薪酬增长，以及行业年度薪酬增长。时至今日，该同仁已35岁有余，却一直在经理的职位上徘徊，甚至于近一两年跳槽涨薪似乎也不那么容易了，究其原因是为什么？
类似的案例比比皆是，作为一个人力资源工作者，竟然在一个企业的工作年限不超过两年，如果连我们自己都hold不住，凭什么让其他员工hold住？下面让我们来看看到底如何管理员工的去留吧。
你知道80后为何离职吗？
如果不知其然，则更不知其所以然，也更谈不到理解、预防及解决。员工离职的原因，不能拍脑袋，而需要真正地了解，而了解的方法有很多，需要人力资源从业者掌握调研方法。以往我们在调研员工离职原因时，结果多为与上级领导的关系、发展空间、薪酬待遇等。经过最近几年的调研，我们发现这些原因主要出现在70后员工中，而针对于80后员工，离职原因更多是不受尊重、不被授权、薪酬待遇等。这只是个通用调查，每个企业的现状不同，发展阶段、自身优劣势、企业文化不 同，离职的原因也是不尽相同。
因此，需要企业HR每年做员工离职原因调查、士气调查、敬业度调查、管理者领导力调查……做这些调查的目的，是真正找出导致员工离职及审视公司环境的重要因素，以便对症下药。
如何“提前”留住核心员工？
了解了员工离职的原因之后，就能帮助员工分析自身优劣势，解决导致员工离职的前3个问题中的某一个或者两个。
另外，一定要把员工离职的思潮扼杀在摇篮里，一旦员工提出离职以后，90%以上的员工是无法留住的。
留住方法分几步走：一是找出公司的关键人才及核心人才，这些人在年终时需要更多的关注，因为这些人是企业真正的财富，要充分理解他们的状态及诉求，对症下药。二是通过一些现象判断员工是否有离职的倾向，比如突然提出休假半天或者请事假、比如关心社保及公积金的转移办法、比如工作状态与以往比有所懈怠、比如最近有些沉默、比如和公司中比较熟悉的人谈论其他公司的优劣等，这些信号都需警惕，提早预防。而且在沟通的时候，沟通对象也非常重要，比如找一些员工尊敬的人、关系亲近的人，再加上主管领导及人力资源的沟通，其效果会更好。
留住员工就要有求必应吗？
很多时候，员工提出离职后，也同时提出了一些条件，如果这些条件可以满足，员工可以暂时不离职。请注意，笔者在这里强调了两个字“暂时”，事实上如果员工有了这样的想法，随时都有可能离开。是否一定要答应他所提的条件，在于这个员工是否一定要保留，以及这个员工保留对于其他员工是激励，还是打击。
比如：有些员工提出离职时，常说的话是：“新公司将给我双倍的薪水”，言下之意：如果公司可以给我这样的薪水，从感情的角度我肯定会留在现公司。但如果达不到，我有家庭及生活的压力，不得不离开企业……这个时候你要考虑，这个员工离开对企业来讲是致命的吗？如果是，尽量策略地答应，但一定要快速找接替人；如果不是致命的，企业只是因为这个员工的岗位重要度高而妥协，则会进而造成更多员工对加薪的要求，甚至影响更多员工的离职在同一个企业中，员工不患寡而患 不均，这时你还会答应加薪的要求吗？
员工离职就要割袍断义吗？
笔者经过多年的人力资源实践，认为员工的离职管理是非常重要的。有时，即使HR做了很多工作，仍然避免不了核心员工的离职，但HR一定不要和员工之间形成对立。我见过有些业务部门领导，因为不能容忍部门优秀的员工离职，员工走时恨不得成为了仇家，其实这是非常没有必要的。
有些员工离职只是因为身在此山中，而不识庐山真面目，所以让他们去看看外面的世界也是有价值的。凡是优秀的员工，即便离职了，人力资源部也应该做定期的回访，并做思想渗透。在一些重要日子里，如：生日、结婚纪念日、节日时随时发短信询问情况并送去祝福。并告诉他们，公司的门随时为他们敞开着，如果在外面累了就回来。
其实很多员工离开一个企业后再回到这个企业时，其忠诚度及工作热情会更高。真诚地建议，企业可以在这个时候向他伸出温暖之手。企业即会得到一个优秀的员工，而这个员工也会找到自己更合适的位置。
年初，希望大家聚会时不仅是攀比、炫富，更多的是谈一些人生的感悟及成功与失败的经验，这些会让你走得更远。
无论到哪一个企业，都需要我们的适应、沉淀、投入、认可。只有能够充分沉淀自己，才能够在浮沉中找到自己的定位及价值，才使我们的职业生涯更有意义。
